سوالات استراتژی های بازاریابی پیشرفته
نتفلیکس و اینترنت شروع به کاهش فروش دیویدی کردند که از سال 2007 شروع شد و متوقف نشده است. ً از تماشای () ً : “” () ً ؟ ً :
• () • () • ‘• • -“” -• • () :
() ؟
() ؟
؟
؟
؟
()، () () () -() 
() صورت افزایش احتمالی یا جدیتر شدن به دقت بررسی کند.
تجزیه و تحلیل محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف) یافتن فرصت های جذاب یک چیز است و این که بتوانید از آن ها استفاده کنید مورد دیگری است. هر کسب و کاری باید نقاط قوت و ضعف داخلی خود Bright در کسب و کار جدید وارد کردند، از جمله استفاده از قرارداد یک صفحه ای به جای قرارداد قدیمی 12 صفحه ای و ایجاد یک بخش خدمات مشتری جداگانه.
تجزیه و تحلیلی مانند SWOT در توسعه استراتژی شرکتی که دل را به سالها موفقیت سوق داد، بسیار مفید بود.
• نقطه قوت دل فروش مؤثرتر و کارآمدتر به طور مستقیم به مصرف کنندگان نسبت به IBM و Compaq، رقبای سخت افزاریش در آن زمان بود.
• با این حال، نقطه ضعف دل این بود که برندش به آن اندازه قوی نبود و فاقد زیرساخت کانال خوب و روابط مستحکم با فروشنده بود.
• فرصت دل این بود که بازار مصرف پیچیدهتر میشد و مشتریان به طور فزایندهای میدانستند دقیقاً چه میخواهند.
• تهدید دل این بود که در مواجهه با رقبای قوی و شرکای خواستار کانال در ایجاد یک پایگاه مشتری به اندازه کافی بزرگ شکست خواهد خورد.
با این حال، با توجه به تمایل مشتریان به خرید راحت و انعطاف پذیر، اینترنت یک گزینه بازاریابی و فروش مستقیم قدرتمند را ارائه داد. استراتژی کسبوکار دل ترکیبی از فروش مستقیم، بازاریابی اینترنتی، سفارشیسازی انبوه و تولید بهموقع بود تا از فرصتهای موجود در بازار استفاده کند.
کسبوکارها میتوانند نقاط قوت و ضعف خود را با استفاده از فرمی مانند شکلی که در «یادداشت بازاریابی: چک لیست ارزیابی تحلیل نقاط قوت/ ضعف» نشان داده شده است، ارزیابی کنند. بدیهی است که کسب و کار مجبور نیست تمام نقاط ضعف خود را اصلاح کند و هم چنین نباید از تمام نقاط قوت خود خوشحال باشد. سوال بزرگ این است که آیا باید خود را به فرصتهایی محدود کند که برای آن ها نقاط قوت لازم را دارد یا مواردی را که ممکن است برای یافتن یا توسعه نقاط قوت جدید به آن / 
() :
-“()” “” –
: • در بازاریابی نیاز دارند. مشکل این است که شرکتهای دیگر معمولاً با هزینههای کمتر رقابت میکنند و به شرکتی که تمام آینده خود را به قیمت تمام شده متکی است، لطمه می زند.
• تفکیک. کسب و کار بر دستیابی به عملکرد برتر در یک حوزه مهم منافع مشتری که توسط بخش بزرگی از بازار ارزش دارد، متمرکز است. به عنوان مثال، شرکتی که به دنبال رهبری با کیفیت است، باید محصولاتی را با بهترین اجزا بسازد، آن ها را به صورت ماهرانه در کنار هم قرار دهد، آن ها را به دقت بررسی کند و به طور موثر کیفیت آن ها را به اشتراک بگذارد.
• تمرکز. کسب و کار بر یک یا چند بخش محدود بازار تمرکز می کند، آن ها را از نزدیک می شناسد، و رهبری هزینه یا تمایز را در بخش هدف دنبال می کند.
صنعت مسافرت هوایی آنلاین نمونه خوبی از این سه استراتژی را ارائه کرده است: Travelocity با ارائه جامع ترین طیف خدمات به مسافر، استراتژی تمایز را دنبال کرده است. پایین ترین کرایه، استراتژی کم هزینه ترین را برای بازار سفرهای تفریحی دنبال کرده است. و Last Minute با تمرکز بر مسافرانی که انعطاف پذیری لازم برای سفر در مدت زمان کوتاه را دارند، یک استراتژی خاص را دنبال کرده است. برخی از شرکت ها از رویکرد ترکیبی استفاده می کنند.
به گفته پورتر، شرکت های رقیب که استراتژی یکسان را به بازار هدف یکسان هدایت می کنند، یک گروه استراتژیک را تشکیل می دهند. 36 شرکتی که استراتژی را به بهترین نحو انجام دهد بیش ترین سود را خواهد داشت. Circuit City از کار افتاد زیرا در صنعت لوازم الکترونیکی مصرفی به عنوان کم ترین هزینه، بالاترین ارزش درک شده یا بهترین در ارائه خدمات به بخش های مختلف بازار، برجسته نبود.
پورتر بین اثربخشی عملیاتی و استراتژی تمایز قائل می شود. رقبا می توانند به سرعت از شرکت مؤثر عملیاتی با استفاده از معیار و ابزارهای دیگر کپی کنند، بنابراین مزیت اثربخشی عملیاتی را کاهش می دهند. از سوی دیگر، استراتژی «ایجاد موقعیت منحصربهفرد و ارزشمندی است که مجموعهای از فعالیتها را در بر میگیرد». یک شرکت زمانی میتواند ادعا کند که دارای استراتژی است که «فعالیتهای متفاوتی از رقبا انجام دهد یا فعالیتهای مشابه را به روشهای مختلف انجام دهد».
اتحادهای استراتژیک حتی شرکت های غول پیکر – AT&T، فیلیپس و استارباکس – اغلب نمی توانند رهبری را، چه در سطح ملی و چه در سطح جهانی، بدون ایجاد اتحاد با شرکت های داخلی یا چند ملیتی که مکمل توانایی ها و منابع آن ها هستند، به دست آورند.
صرفاً انجام تجارت در کشوری دیگر ممکن است به شرکت نیاز داشته باشد که مجوز محصول خود را صادر کند، یک سرمایه گذاری مشترک با یک شرکت محلی تشکیل دهد، یا از تامین کنندگان محلی خرید کند تا الزامات “محتوای داخلی” را برآورده کند. بسیاری از شرکتها شبکههای استراتژیک جهانی را توسعه دادهاند و پیروزی نصیب کسانی است که شبکههای بهتر را بسازند. استار الاینس 27 شرکت هواپیمایی از جمله لوفت هانزا، یونایتد ایرلاینز، سنگاپور ایرلاینز، ایر نیوزلند، و خطوط هوایی آفریقای جنوبی را در یک مشارکت جهانی بزرگ گرد هم می آورد که به مسافران در 193 کشور اجازه می دهد تا تقریباً یکپارچه با صدها مقصد ارتباط برقرار کنند. 37 بسیاری از مشارکت های استراتژیک به شکل اتحادهای بازاریابی هستند. این ها به چهار دسته عمده تقسیم می شوند.
1. اتحاد محصول یا خدمات – یک شرکت، مجوز تولید محصول خود را به دیگری می دهد یا دو شرکت مشترکاً محصولات مکمل یا یک محصول جدید خود را به بازار عرضه می کنند. صنعت کارت – — () “” – –آن ها توانایی تشکیل و مدیریت مشارکت ها را به عنوان مهارت های اصلی به نام مدیریت روابط شریک (PRM) در نظر گرفته اند.
پس از سالها رشد از طریق حصول و خرید دوجین شرکت، بزرگ ترین اپراتور مخابراتی بیسیم جهان، ودافون، به دنبال شرکای خارجی برای کمک به استفاده از داراییهای موجود خود بوده است. 39
ودافون برای تحریک نوآوری و رشد بیش تر، ودافون مستقر در لندن از نرم افزار منبع باز و پلتفرم های باز استفاده کرده است که به آن اجازه می دهد از خلاقیت و مهارت های دیگران استفاده کند. با پورتال وب خود به نام Betavine، توسعه دهندگان نرم افزار آماتور یا حرفه ای می توانند آخرین برنامه های تلفن همراه خود را در هر شبکه، نه فقط ودافون، ایجاد و آزمایش کنند. درحالیکه این توسعهدهندگان حقوق مالکیت معنوی را حفظ میکنند، ودافون زودتر در معرض آخرین روندها قرار میگیرد و تضمین میکند که نوآوریها با شبکه خود سازگار هستند. برخی از برنامه های جدید شامل ورود و خروج قطار در زمان واقعی، زمان نمایش فیلم و ویجت Amazon.com با جزئیات شخصی است. با 404 میلیون مشتری در 30 کشور، این شرکت 46 میلیارد پوندی در یافتن کمک از شرکای شرکتی علاقه مند نیز مشکلی نداشته است. دل با ودافون برای طراحی لپتاپها و نتبوکهای ارزان قیمت با دسترسی پهن باند بیسیم داخلی از طریق شبکههای ودافون همکاری کرده است.
یک شرکت به جای این که فقط یک شراکت تشکیل دهد، ممکن است تصمیم بگیرد که شرکت دیگری را خریداری کند. کرافت کادبری را در سال 2010 خریداری کرد که بخشی از آن به دلیل ریشه های عمیق کادبری در بازارهای نوظهور مانند هند بود که کرافت حضور قدرتمندی نداشت. این خرید هم چنین به کرافت اجازه داد : ؟ ؟ () – – ً